Der ScrumMaster sorgt dafür, dass alle Beteiligten die Spielregeln von Scrum verstanden haben und sich daran halten. Dies tut er aus einer Haltung des Servant Leadership heraus. Er besitzt also keine disziplinarische Macht, ist aber eine Führungsrolle in Scrum. Er ist Coach für das Entwicklungsteam und den Product Owner und sollte Methoden und Denkweisen vermitteln. Er hilft dem Team Impediments zu erkennen und aufzulösen. Dazu macht er Konflikte transparent und bietet dem Team Hilfestellungen, diese aufzulösen. Seine Hauptaufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das Team am Ende einer Iteration ein qualitativ hochwertiges Produktinkrement liefern kann und eine stetige Weiterentwicklung stattfindet. Darüber hinaus soll er durch sein Mitwirken der Organisation helfen, zu einer agilen Organisation zu wachsen.

Prinzipiell könnte man sagen, dass ein guter ScrumMaster alles tut, um sich selbst überflüssig zu machen.
Ein ScrumMaster ist keine Teamassistenz. Seine Aufgabe ist nicht das Verwalten der Termine, das Koordinieren von Informationen und die Pflege eines physikalischen Boards. Er ist auch keine Regelpolizei oder ein Arbeitsverteiler.
Aber was ist er dann genau? Im ScrumMaster-Kompetenzmodell (siehe auch Adkins) werden verschiedene Aufgabenbereiche unterschieden, die mal mehr, mal weniger stark ausgefüllt werden von einem ScrumMaster.

Eine wichtige Aufgabe für den ScrumMaster ist es, ein Facilitator für sein Team zu sein. Dabei ist es etwas zu kurz gegriffen, wenn man den Begriff „Facilitator“ nur mit dem deutschen „Moderator“ übersetzt. Nicht gerade selten wird in einem ScrumMaster der- oder diejenige gesehen, die die Scrum Events organisiert und moderiert. In manchen Firmen ist das auch schon die Quintessenz der ScrumMaster Aufgaben. Um es mal frei nach Geoff Watts („ScrumMastery“) zu sagen: Ein guter ScrumMaster ist meisterhaft darin, die Scrum Events seines Teams zu moderieren. Ein exzellenter ScrumMaster sorgt dafür, dass das Team seine Events ohne Moderator effektiv und effizient durchführen kann.
Darüber hinaus bezeichnet „Facilitator“ aber auch alles, was der ScrumMaster tun kann, um dem Team zu ermöglichen, seine Arbeit möglichst performant auszuüben.

Die ScrumMaster Rolle ist eine Führungsrolle im Scrum Framework, aber eben eine laterale Führung. Das heißt, er besitzt keinerlei disziplinarische Autorität über die Teammitglieder. Es hat sich in der Praxis sogar als ziemlich kontraproduktiv herausgestellt, dem ScrumMaster doch disziplinarische Autorität mitzugeben. Wenn der ScrumMaster also keine Macht hat, dann muss er das Team durch andere Fähigkeiten anführen. Dies tut er zum Beispiel dadurch, dass er mit seinem Beispiel vorangeht. Er lebt was er sagt, glaubt daran und ist in der Lage, andere anzustecken und zu begeistern. Hidden Agendas und eigennützige Ziele werden eher wenig Erfolgsaussichten haben. Letztendlich stellt sich der ScrumMaster somit in den Dienst derjenigen, die er führen soll und hilft ihnen so, ihre gemeinsam Ziele zu erreichen.
In diesem Zusammenhang sollte der ScrumMaster sich auch vor das Team stellen, wenn es störende Einflüsse von außerhalb gibt. Er dient sozusagen als Hitzeschild für das Team. Das erfordert, auch einmal „Nein“ zu sagen und dem Team somit einen geschützten Raum zu bieten.

Gelegentlich tauchen Hindernisse auf, die das Team daran hindern, geplante Arbeit zu erledigen. Diese Hindernisse werden im agilen Umfeld gerne auch liebevoll als „Impediments“ bezeichnet. Diese Impediments gilt es so schnell wie möglich zu beheben, damit die Arbeit fertiggestellt werden kann. Erkennt das Team ein Impediment, so sollte es dieses direkt transparent machen. Zum Beispiel, indem die Aufgabe, deren Ausführung dadurch behindert wird, auf dem ScrumBoard oder im elektronischen Ticketing-System hervorgehoben wird. Dies sollte so schnell wie möglich geschehen, spätestens jedoch zum nächsten regulär stattfindenden Daily Scrum.
Oftmals begegnet man der Ansicht, der ScrumMaster sei der Adressat eines jeden Impediments, und es sei seine Aufgabe, die aufgetauchten Impediments zu beheben. Um auch hier wieder frei nach Geoff Watts zu argumentieren: Ein guter ScrumMaster behebt zuverlässig und schnell alle Impediments seines Teams. Ein exzellenter ScrumMaster hilft dem Team, seine Impediments selbstorganisiert zu beheben.
Somit bleibt also die Verantwortung dafür, die Impediments möglichst schnell zu beseitigen, beim ScrumMaster. Allerdings sollte er Wert darauf legen, das Team zu befähigen, seine Impediments selbst zu lösen. Lediglich die Impediments, die ausserhalb des direkten Einflussbereichs eines Teams liegen, sollte er sich annehmen, indem er sie zum Beispiel innerhalb der Organisation eskaliert.

Ein hoch performantes Team zeichnet sich dadurch aus, dass eben keine künstliche Harmonie herrscht und Konflikte auch konstruktiv und offen ausgetragen werden können. Auch dabei spielt der ScrumMaster eine zentrale Rolle. Er muss die Teammitglieder dazu ermutigen, die Konflikte offen anzusprechen und sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen. Nur so können gemeinsame Ziele erreicht werden. In diesem Zusammenhang agiert der ScrumMaster als Mediator und unterstützt das Team dabei, seine Konflikte zu lösen.
Dazu kann es durchaus hilfreich sein, wenn der ScrumMaster sich mit dem breiten Feld der Konfliktlösung vertraut macht und das ein oder andere Modell anwenden kann. Zudem bedarf es einer gewissen Empathie und Fingerspitzengefühl im Umgang mit schwierigen Situationen. Aber man darf nie vergessen: Wenn ein Team nicht in der Lage ist, konstruktiv seine Konflikte auszutragen, dann wird es auch nicht in der Lage sein, in den angestrebten Bereich der Hyperperformance zu gelangen.

Der ScrumMaster ist dafür verantwortlich, dass das Team das Scrum Framework verstanden hat und erfolgreich einsetzt. Daher muss er dem Team wie ein Lehrer erklären, wie die einzelnen Elemente und Rollen funktionieren, was ihr Ziel ist und wo die Fallstricke sich befinden.
Zudem gibt es einiges an Methoden im agilen Umfeld, die dem Team eventuell helfen können, die Arbeit effizienter oder effektiver zu erledigen. Auch hier sollte der ScrumMaster einen möglichst großen Methodenfundus aufgebaut haben, den er auch an das Team weitergeben kann.

Ist das Team schon fortgeschritten, dann benötigt es vielleicht keinen Lehrer mehr, der das Framework oder Methoden erklärt. Hier kommt der ScrumMaster als Coach ins Spiel, der durch das Stellen von klugen Fragen dem Team immer wieder neue Wege aufzeigt, die er vielleicht noch nicht einmal selbst gesehen hat. Zudem sollte er in der Lage sein, dem Team einen Spiegel vorzuhalten, so dass das Team erkennen kann, was gerade passiert.
Auch das Coachen des Product Owners ist eine typische Aufgabe für den ScrumMaster. Zudem gibt es in vielen Unternehmen noch Projektleiter, Gruppenleiter oder Manager, die direkt oder indirekt mit den Scrumteams zusammenarbeiten. Auch hier bietet sich die Möglichkeit eines Coachings durch den ScrumMaster an. Nicht zuletzt ist das Eins-zu-Eins-Coaching von Entwicklungsteammitgliedern eine Aufgabe, der ein ScrumMaster regelmäßig nachkommen sollte.
Coaching stellt eine sehr anspruchsvolle Aufgabe für den ScrumMaster dar, daher ist es sinnvoll, sich in diesem Gebiet regelmäßig weiterzubilden und vielleicht mit anderen ScrumMastern zusammenzuschließen, um diese Kompetenzen beständig auszubauen.

Leider wird oftmals nicht fein unterschieden zwischen Lehrer, Trainer, Coach, Berater und Mentor. Auch wenn die Aufgaben sehr artverwandt sind, so gibt es doch ein paar feine Unterschiede. Prinzipiell wird ein guter ScrumMaster alle dieser Rollen für sein Team je nach Situation einnehmen müssen. Als Lehrer muss er unerfahrenen Teams das Framework oder Methoden beibringen. Als Trainer kann er beispielsweise diese Methoden an Beispielen einüben und dem Team so noch näherbringen oder Workshops zu bestimmten Themen durchführen. Als Coach stellt er in den Events oder in Einzelgesprächen die richtigen Fragen, die dem Team neue Einsichten verschaffen. Als Berater hilft er dem Team, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, indem er eigene Einsichten teilt. Als Mentor bietet er dem Team seinen Erfahrungsschatz als Ressource an. Wie man sieht, verschwimmen die Grenzen oft und ein hervorragender ScrumMaster kann virtuos zwischen diesen Perspektiven wechseln. Er weiß, was das Team gerade benötigt und hilft dem Team so weiter. Auch wenn das vielleicht nicht der lexikalisch korrekten Definition des Aufgabenbereichs eines Mentors entspricht, so stellt es für mich doch die Fähigkeit des ScrumMasters dar, basierend auf seiner Erfahrung, dem Team die Hilfe zukommen zu lassen, die es gerade am Besten gebrauchen kann.

Der ScrumMaster ist auch ein Manager. Allerdings nicht in dem klassischen Sinne. Er managt sozusagen den Prozess. Vielleicht übernimmt er auch gewisse koordinatorische Aufgaben für das Team, wohlwissend, dass er nicht den Fehler machen sollte, dabei zum Single-Point-of-Contact (oder auch Hub) für das Team zu werden. Aber wenn es dem Team hilft, dass er sich um gewisse Formalitäten kümmert, warum nicht?

Hat der ScrumMaster sein Team so weit entwickelt, dass es selbstorganisiert Arbeiten kann und seine Probleme im eigenen Umfeld beheben kann, so wird sich der Blick fast zwangsläufig über den Tellerrand des eigenen Teams hinausbewegen. Neue Impediments werden auftauchen, die außerhalb der Teamgrenzen liegen und die Struktur der Organisation betreffen. Vielleicht erkennt man, dass die existierenden Prozesse nicht passen. Vielleicht gibt es Führungskräfte, die um ihre Position bangen. Vielleicht gibt es konkurrierende Ziele zwischen den Teams oder eine Architektur, die keine Entkopplung erlaubt und viele Abhängigkeiten aufweist.
Hier kommt der ScrumMaster ins Spiel. Er sollte diese Hindernisse transparent machen und sich an der Beseitigung beteiligen. Zusammen mit anderen ScrumMastern und gegebenenfalls einem Transitions Team sollte die Transformation zu einem agilen Unternehmen vorangetrieben werden. Denn eines muss jedem klar sein, der eine agile Transformation in einem klassischen Unternehmen angeht: agile Arbeitsweise bedeutet nicht nur die Verwendung gewisser Methoden in Randgebieten (zum Beispiel den Entwicklungsteams) des Unternehmens. Sowohl Kanban als auch Scrum (um mal die beiden verbreitetsten agilen Frameworks zu nennen) sind (Change-) Management Frameworks. Wenn man nicht bereit ist, die bisherige Arbeitsweise in einem Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen und verändern zu wollen, dann wird man auch nicht das aus den agilen Methoden herausholen, was möglich wäre. Die Aufgabe eines guten ScrumMasters ist es, genau dies dem Unternehmen zu vermitteln und es bei der Veränderung zu unterstützen.

Eine der wichtigsten Rollen des ScrumMasters ist eine, die nicht direkt mit der Interaktion mit dem Team oder der Organisation zu tun hat, sondern stark nach innen gerichtet ist. Ein guter ScrumMaster weiß alles, was er wissen muss, damit er dem Team weiterhelfen kann. Ein hervorragender ScrumMaster weiß, was er noch alles lernen muss, damit das Team sich selbst weiterhelfen kann. Dazu gehört neben der Lektüre von Fachbüchern auch der regelmäßige Austausch mit anderen Praktikern (in Communities of Practice, Scrum-Tischen, Konferenzen, Foren) und das Sichten von Blogeinträgen.
Aber auch das, was Lyssa Adkins gerne als „Master yourself“ bezeichnet, spielt hier eine große Rolle. Nur durch ständiges hinterfragen auch der eigenen Arbeit und er eigenen Person bringt neue Einsichten. Dazu bieten sich regelmäßige persönliche Retrospektiven an oder das Führen eines Tagebuchs.

Nimmt man die oben genannten Punkte ernst, so stellt sich schnell die Frage, wie denn ein einzelner ScrumMaster all diesen Anforderungen gerecht werden kann. Und diese Frage ist berechtigt. Neben fachlichen Kenntnissen müsste der ScrumMaster auch eine hohe Empathie besitzen, Menschenkenntnis und psychologisches Fachwissen mitbringen und eine Menge von Arbeits- und Organisationsentwicklung verstehen. Zudem muss er die Domäne kennen, das Unternehmen und dessen Prozesse verinnerlicht haben und das Produkt und die Vision aus dem FF kennen. Optimalerweise ist er studierter Informatiker, BWL’er, Psychologe und Pädagoge, ist zwanzig Jahre jung und weist 30 Jahre Erfahrung auf.
Mir persönlich ist – bis heute – zumindest noch kein ScrumMaster begegnet, der alle diese Bereiche wirklich in Perfektion beherrschte. Aus eigener Erfahrung weiß ich, das auch nicht jedes dieser Gebiete für gleich viel Begeisterung sorgt und sich somit von ganz alleine spezifische Stärken ausprägen. Aber ist das schlimm? Ich glaube nicht, denn ein ganz wichtiger Faktor in der erfolgreichen Arbeit als ScrumMaster ist Teamwork. Und in den meisten Unternehmen, in denen es mehr als einen ScrumMaster gibt, werden die Fähigkeiten und Interessen wahrscheinlich unterschiedlich sein. Und wenn man sich hier gut vernetzt und sich gegenseitig unterstützt, dann profitieren nicht nur die Teams, sondern auch ihre ScrumMaster und das gesamte Unternehmen.